Estou absolutamente convencido de que a condição primeira, se bem que não suficiente, para o sucesso gerencial é a concepção que o administrador faz de seu papel como executivo, líder de pessoas e de programas, tomador de decisões.

Você, colega administrador, já se perguntou qual a sua concepção de papel e das reais funções que lhe cabem desenvolver como dirigente? Qual a sua opção de destino: prefere ser executor ou executivo?

O mundo das percepções é fonte e limite do comportamento humano. E as percepções são fecundadas (talvez contaminadas) pela formulação teórica, não necessariamente consciente, do que deva ser o desempenho gerencial.

A concepção gerencial de cada um exerce influência decisiva e crítica nos seus comportamentos e atitudes, nas responsabilidades e funções essenciais (legítimas ou não, espúrias ou válidas) que você se atribui ou abdica, nos seus parâmetros de definição de prioridades e de posterioridades, de preferências e de abandono no exercício de seu mister.

É preciso que você se disponha a fazer um enorme esforço de reflexão sobre a sua dinâmica existencial como executivo para tornar a sua ação consequente e mais objetiva. Reavalie constantemente a sua concepção de papel e as reais funções que deve exercer como dirigente.

O deslocamento do foco da atenção da Teoria das Organizações, antes centrado no comportamento administrativo, evolui e se concentra no condicionamento desse comportamento; ou seja, para as concepções e percepções predominantes do que seja Administração.

As pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo dos seus conceitos, do seu pensar. As teorias que embalam as lideranças determinam suas práticas e culturas, seus modos de ser e agir. Somente quando conscientes dessas teorias, as lideranças se tornarão mais objetivas nas suas ações e práticas gerenciais.

É claro que considero aqui apenas os condicionantes internos do processo de liderança, pois não estamos abarcando os condicionantes externos – políticos, econômicos, históricos, tecnológicos, sociais, etc. – que muito influenciam as organizações e os estilos de liderança praticados num determinado tempo e lugar.

A nossa tese é a de que uma concepção distorcida e superada de Administração tem sido a raiz, a causa de inúmeras inadequações e desacertos, numa cadeia de disfuncionalidades difícil de romper: atacam-se as consequências, os efeitos e, vale dizer, o comportamento administrativo em si – e não as causas, as concepções e as percepções que determinam esses comportamentos.

A necessidade de reformulação conceptual da Administração ainda não foi conscientizada pela quase totalidade dos administradores, nem mesmo pela maioria dos que hoje ensinam Administração no Brasil. Mesmo assim, muitos dos que já se conscientizaram ainda não conseguiram traduzir os novos conceitos em comportamentos efetivos, sejam líderes e dirigentes, sejam professores e consultores.

A preocupação exagerada com eficiência geralmente se manifesta no esforço por economias inexpressivas e no apego a controles obstinados que, no mais das vezes, prejudica a eficácia e a efetividade. Foca-se nos aspectos tangíveis, mensuráveis, que tendem a ser enfatizados e superestimados em detrimento de aspectos não mensuráveis, porque são intangíveis, apesar de críticos, decisivos para a dinâmica organizacional. Refiro-me, por exemplo, a: capacidade de aceitação de riscos; competência interpessoal; existência de clima aberto para feedback espontâneo e não censurado; estilos de liderança; autocontrole e autodireção; motivação e empenho; colaboração e trabalho em equipe; interação inter e intragrupal; comunicação organizacional interna e externa; dentre outras dimensões de repercussão qualitativamente sinérgica nos ambientes e nos resultados das organizações.

Não se infere que eficiência não seja importante; longe disso. Contudo, cumpre não esquecer que os critérios, processos e comportamentos da organização devem ser concebidos e operados tendo em vista facilitar a capacidade de resposta às necessidades do meio ambiente. Este é o critério primário da vitalidade organizacional.

Para transformar o novo no economicamente produtivo, o administrador precisa tomar consciência da defasagem existente entre o que ele pensa e o que de fato é. Aquele que se avalia como melhor provavelmente não dispõe de motivação para a mobilização e o impulso, para aprender e para mudar. Incorpora a Síndrome de Gabriela: “Eu nasci assim, eu sou sempre assim, eu sou Gabriela”, no imortal texto de Jorge Amado.

Ao longo de sua trajetória profissional, nem sempre o administrador consegue reconceptualizar o seu papel à luz das novas responsabilidades que assume. Tende a fazer no exercício gerencial o que fazia antes no desempenho de funções técnicas.

Uma das distorções mais relevantes do papel do administrador para a consecução dos objetivos da organização é a confusão de que eficiência e eficácia sejam duas categorias distintas e, como tal, devem ser encaradas separadamente.

É um equívoco acerca do que realmente significam. O erro mais comum decorrente desse equívoco é o administrador conservar, em nível gerencial, a mesma percepção de eficiência que tinha como técnico. Para exemplificar: o professor, que prepara suas aulas e que se preocupa em ministrá-las magistralmente, leva consigo para o cargo de supervisão ou direção essa noção de eficiência, enfatizando seu papel como orientador de currículos e programas a serem ensinados. O mesmo se verifica com a sua percepção de eficácia. Esta, antes alcançada pelo professor que conseguia de seus alunos exames brilhantes, passa a se concretizar na conservação dos mesmos roteiros de aula, “eficazes” pela sua “infalibilidade” consagrada ano após ano. Como o ambiente está em contínua mudança e as decisões de modificar os programas e metas não são tomadas em conformidade com as novas demandas do ambiente, a eficácia perde-se (baixo grau de aproveitamento dos alunos, reprovações, etc.), e a eficiência passa a ser apenas formal (número de horas/aula ministradas, observância do programa, etc.).

Na verdade, eficácia e eficiência são inseparáveis por serem interdependentes. E são os gerentes, em seus níveis respectivos, que reúnem (ou deveriam reunir) as melhores condições para assegurar e tornar frutífera essa interdependência. Para isso, contudo, eles precisam de competências gerenciais específicas, que podem e devem ser desenvolvidas.

Os dirigentes nem sempre possuem formação específica em gestão das organizações ou gerência. Restringem-se à direção técnica e não à direção executiva. Talvez até mesmo o termo executivo lhes pareça inadequado a sua posição, função e papel. E é exatamente aí que está concentrado o equívoco fundamental: o da concepção das atividades que um dirigente deva desempenhar.

Antes de tudo, o diretor de uma escola ou de um hospital precisa estar consciente de que seu cargo é de gerência. Assim, o melhor professor não será necessariamente o melhor diretor de escola, nem o melhor engenheiro será o melhor diretor de um distrito rodoviário. Portanto, o melhor vendedor não será, só por isso, o melhor diretor de vendas de uma rede de lojas.

O técnico tem uma incapacidade treinada para dirigir porque tem uma capacidade treinada para fazer. Ele deriva satisfação psicológica do fazer, não do “fazer fazer”. Gosta de “fazer com as próprias mãos”, de “meter a mão na massa”. Como líder de pessoas e de programas, tomador de decisões, tende a se perder nos detalhes operacionais, resiste a delegar, supercentraliza, “não confia no taco dos colaboradores”, não consegue reconceptualizar o seu papel, desaprender o que fazia como técnico, e aprender a liderar, a derivar satisfação da ambiguidade e da incerteza, do trabalho feito pelos outros.

Mesmo os profissionais de Administração, formados nos bancos universitários, em geral também não possuem competência gerencial. São plenamente capacitados a desenvolver e a aplicar processos e técnicas de administração nos distintos níveis organizacionais, mas não para ocupar e preencher em plenitude as complexas funções decisórias e de condutor de pessoas e de programas: à medida que se ascende na escala hierárquica, aumenta a importância relativa da capacidade administrativa, enquanto diminui a da capacidade técnica. Esta última abrange e domina a base da estrutura organizacional, enquanto a capacidade administrativa reina no topo, nos níveis superiores de direção.

Se o administrador não compreender, em extensão e profundidade, a imposição da necessidade de reconceptualização de papel ao ascender a funções executivas, a promoção de um técnico continuará provavelmente a ser o beijo da morte da escalada profissional para todos aqueles que se recusarem a trilhar um novo caminho, completamente distinto do anteriormente percorrido com tanto sucesso e realização pessoal.