O Fórum teve dois objetivos: agradecer o empenho dos gestores em meio a um período de muitas dificuldades e motivar as lideranças.

Home office é preferência de 78% dos colaboradores na área de tecnologia, segundo pesquisa; lideranças precisaram aprimorar formas de comunicação para comandar equipes à distância

A Covid-19 obrigou grande parte das empresas a reconfigurar os espaços físicos e adotar a flexibilidade para colocar em prática novas formas de trabalho – como o home office e o trabalho híbrido – e se adequar às medidas sanitárias impostas pelo Coronavírus. Um estudo realizado pela Fundação Instituto de Administração (FIA), em abril de 2020, indica que o trabalho em casa foi estratégia adotada por 46% das empresas durante a pandemia.

A Covid-19 foi um catalisador de mudanças de hábito na sociedade e o formato de trabalho híbrido é um deles. Um levantamento da GeekHunter, empresa brasileira especializada em recrutamento para vagas de TI, aponta que que ⅔ dos entrevistados notaram melhoria no seu desempenho. A qualidade de vida trazida pelo trabalho remoto foi o principal motivo indicado pela força de trabalho. Mais de 78% dos profissionais preferem continuar com o modelo remoto, enquanto quase 20% preferem o modelo híbrido, conforme o mesmo estudo.

Mas com manter a produtividade da equipe quando é necessário delegar e motivar os colaboradores à distância? Esse foi um dos maiores desafios das lideranças nos últimos três anos com a transição do trabalho presencial para o teletrabalho.

Patrícia Martins, consultora de DHO da dbm Contact Center, empresa que atua no setor de contact center, explica que a Covid-19 trouxe momentos de incerteza e as pessoas sentiram-se inseguras por medo de ficar sem emprego, de adoecer gravemente ou de perderem familiares e amigos. E toda essa negatividade migrou da vida pessoal para o ambiente de trabalho. E, nessas horas, as lideranças fizeram a diferença no dia a dia da corporação.

Ela avalia que os gestores tiveram que se fazer presentes e conquistar a confiança dos liderados para, juntos, criarem um ambiente de superação das adversidades. “Se existiu um lado bom na pandemia é que caminhamos para a construção de uma sociedade mais solidária e cooperativa. E como as empresas são microcosmos da sociedade, também tiveram que acompanhar essa evolução. E coube aos líderes identificar e criar uma rede de parceria na equipe na qual todas as partes se ajudam mutuamente para superar a crise. Esse foi um dos legados deixados pela pandemia”, afirma Patrícia.

Novo perfil de líder

A consultora da dbm acrescenta que o exercício da resiliência organizacional nunca foi tão presente e inevitável nas mesas dos executivos como nos últimos três anos. “A pandemia moldou um novo perfil de líder, capaz de se adaptar a momentos de instabilidade. E esse é o principal atributo da liderança resiliente: saber conduzir a equipe durante uma crise, tomar decisões difíceis com agilidade e lidar com seus próprios erros e erros da equipe na tentativa de buscar acertos”, aponta a consultora.

A importância da valorização da equipe é mais uma lição que foi enfatizada durante a pandemia, na visão de Melina Lass, sócia diretora da dbm Contact Center. Segundo ela, essa é a base de um trabalho colaborativo, que prima pela redução dos níveis hierárquicos. “As lideranças precisam criar um ambiente seguro, no qual os colaboradores, que estão na linha de frente, lidando com os problemas dos clientes, tenham liberdade de expressar sua opinião. É nesse sentido que o líder precisa ter humildade de escutar e construir uma relação de confiança com seus subordinados”, argumenta.

Patrícia também acredita que é dessa forma que os colaboradores se sentem valorizados, o que reflete no engajamento e, consequentemente, na motivação e produtividade. “Saber ouvir o colaborador, acolher as sugestões, ter empatia, estabelecer a cultura da transparência e priorizar as pessoas e não os processos, fazem parte do perfil do novo líder”, frisa a consultora.

Fórum de liderança

Para coroar dois anos e meio de trabalho remoto, semi remoto e híbrido, com a superação de desafios na construção de novas formas de comunicação, a dbm Contact Center promoveu, nos últimos quatro meses, o Fórum de Lideranças. “No formato de formação continuada, o Fórum foi dividido em módulos e reforçou as novas competências e soft skills que precisaram ser incorporadas pelas lideranças em momentos desafiadores. A dbm Contact Center conseguiu manter a estabilidade durante a pandemia e dobrou sua capacidade em 2022, saltando de 1.500 para 3.000 colaboradores”, destaca Melina.

Ela aponta que o Fórum teve dois objetivos: agradecer o empenho dos gestores em meio a um período de muitas dificuldades e motivar as lideranças. “Os desafios vão continuar em 2023 e precisamos fortalecer o espírito de união no nosso time. E esse sentimento começa pelas lideranças. Precisamos cuidar delas para que sigam fortalecidas para transmitir mensagens e comportamentos positivos para as equipes”, justifica a sócia diretora.

Resultados

Patrícia Martins avalia que o Fórum já demonstrou resultados nas operações, desde agosto, quando iniciaram os módulos. Participaram da iniciativa 38 gestores. “Reconhecer o papel das lideranças nas conquistas da empresa é fundamental Foi um período de amadurecimento e autoconhecimento. Eles compreenderam seu papel. E a mensagem principal do Fórum foi de que as lideranças têm o poder de influenciar as equipes nas práticas cotidianas”, pontua.

A consultora salienta ainda que os líderes precisam se empáticos e essa é uma habilidade que também pode ser desenvolvida. “As pessoas precisam ser capacitadas, constantemente. No caso da dbm Contact Center, por exemplo, os gerentes cumprem uma função importante que lideram as operações, que fazem o contato com o público. Além disso, o Fórum foi uma maneira de tirá-los da rotina para refletir sobre como podem influenciar os liderados no dia a dia”, diz.

No encerramento do Fórum, os participantes assistiram à palestra “Construindo Sons”. Na ocasião, a palestrante, líder de uma banda, realizou uma dinâmica que mostrou, de forma lúdica, que uma empresa funciona como uma orquestra. De maneira interativa, as lideranças puderam compreender que exercem o papel de maestros e que cada colaborador representa um dos músicos. Todos precisam tocar em harmonia para encantar o público. É assim na arte e no cotidiano no mercado de trabalho.